Lo urgente también puede sabotear lo importante.
Hace poco me pasó algo que me dejó pensando.
En una empresa habíamos llegado a un punto importante del proceso.
La dirección ya había tomado la decisión.
El equipo entendía qué debía cambiar.
Había responsables, prioridades y un plan claro.
En papel, todo estaba encaminado.
Pero con el paso de los días apareció algo muy común.
La operación empezó a ganar terreno.
Llegaron urgencias.
Se movieron reuniones.
Se postergaron tareas.
Y lo que unas semanas antes era estratégico comenzó a quedar para “después”.
Ahí confirmé algo que he visto más de una vez:
El mayor riesgo de una transformación no siempre está en tomar una mala decisión. Está en no sostenerla el tiempo suficiente para que se convierta en una nueva forma de trabajar.
Porque decidir es solo el inicio.
Después viene lo más difícil:
Mantener el foco.
Dar seguimiento.
Corregir desviaciones.
Evitar que la rutina vuelva a imponer la forma anterior de operar.
Con el tiempo he aprendido que una estrategia no transforma una empresa por estar bien diseñada.
La transforma cuando la organización tiene la disciplina de ejecutarla, incluso cuando aparecen prioridades nuevas, presión operativa o resistencia.
